----武常岐教授“企业战略管理”专题讲座实录

　　主讲人简介：武常岐，北大光华管理学院副院长，获比利时鲁汶天主教大学应用经济学博士。研究领域涉及产业经济学、企业竞争战略和创新经济学。为欧洲工业经济学研究会理事会成员，美国经济学会成员。已出版《竞争政策与企业监管》等专著及文集7部，编写了香港的电视广播工业、广东科龙及中国的冰箱行业、青岛啤酒及中国的啤酒行业等著名案例。

　　为什么有些企业基业长青，有些企业昙花一现？有些企业持续成长，而有些企业停滞不前？企业如何寻求新的增长点？8月20日，以搭建高层次人才交流平台为主旨的“企业家沙龙”活动启动，市委组织部联合市人才协会邀请北大光华管理学院武常岐教授举办了企业战略管理专题讲座。武常岐教授从企业面对的外部环境、企业发展的国际化和企业发展的多元化三个方面与我市企业高管进行了探讨。

　　外部环境变化对企业提出新挑战

　　随着经济全球化步伐的加快、技术的快速发展和人本主义的崛起，我国企业的发展进入了战略管理阶段。目前，企业发展最根本的在于找到以下几个问题的答案。为什么有些企业基业长青，而有些企业昙花一现？有些企业持续成长，而有些企业停滞不前？同时，企业如何寻求新的增长？在企业战略管理中，必须明确的是价值创造。企业战略管理的基础是价值创造，公司明了顾客的价值所在，并以低于顾客愿意支付的价格向客户提供产品或者服务。即使在激烈竞争的环境中，价值创造占优势的公司也会比其他公司为其拥有者带来更多财富。

　　我国企业的发展经历了三个阶段，第一个阶段是外部发展制度不完善、市场管理有空缺的初级阶段。典型的例子便是“傻子瓜子”，“小打小闹、小作坊”式的发展模式在当时制度不完善、市场不成熟的情况下也可以发展得红红火火。第二个阶段是上世纪90年代被称为转型或转制时期的红利阶段，作为经济发展基本单元的企业发展不再受旧的框架约束，其发展动力充足。第三阶段，制度完善、市场成熟、竞争环境较公平的现阶段。在这样的竞争环境下，企业只有靠练好内功，提升核心竞争力，才能获得持续快速发展。同时，目前企业发展的外部环境很复杂，银行汇率、原材料成本上涨、国际竞争等一系列问题需要企业家应对，这种大的外部环境是所有企业都要面对的，在这种相对公平的情况下，有的企业发展很好，有的企业止步不前，这就是战略管理需要回答的问题。

　　我国企业协会最近公布的全国500强企业中，我们威海的三角集团和魏桥纺织榜上有名，这500家企业的年平均销售收入是300亿元左右。随着我国节能减排步伐加快、劳动生产率的提高，许多企业成长性非常好。和全国许多知名企业一样，威海企业大部分是在成熟的商业环境下发展起来的，并完成了原始积累，在这样优越的发展条件下，企业如何能够持续发展下去？根本一点在于，消费者是否愿意把辛苦赚到的钱拿出来交换我们生产的产品或者提供的服务。从企业角度讲，企业要解决的问题是提供的产品或者服务如何为客户带来最大的价值。这其中起决定因素的是战略管理。从事战略管理，愿意为消费者创造价值的企业才会得到消费者的爱戴。比如通信服务，8年前的“大哥大”要1万多元，是属于“傻、大、粗”类型的，市场需求依旧很大，这是由当时的技术条件决定的。随着经济全球化的发展，现在技术条件成熟了，市场需求便发生了变化。以前，本土企业具有地缘、人本等优势，随着国内市场的开放，跨国公司的进入，这些优势正在逐步淡化，企业家们站到了同一个起跑线上。

　　我国的市场已经成为全世界企业共同竞争的平台。比如美国通用汽车在美国市场已经走到了破产的边缘，但是在不久前的一次会议上，通用的高管分析得出“美国通用汽车不会破产”，主要原因是因为有中国市场的存在，通用汽车在中国市场的销售占到其整个市场的一大部分。同样，中国企业在汽车行业有很大发展，但是部分企业在国际上的竞争能力却很弱。现在真正能够在海外设厂销售的是吉利、奇瑞和比亚迪等厂家。为什么这样的民营企业有国际竞争力呢？比亚迪是利用了中国特有的比较优势——人力资本。一汽、二汽等实力雄厚的企业，有很大的资金和政策支持，在与国外企业合资后不惜重金引进了先进技术。奇瑞、吉利和比亚迪等厂家是民营企业，他们没有雄厚的资金技术。以比亚迪厂家为例，比亚迪最早是生产手机可充电电池的，受资金的限制，比亚迪没有办法从日本全系列引进成套的技术。他们就利用大量人力资本取代昂贵的自动化机械成本。这种电池生产出来毛利是50%，成本是日本的一半。在当前能源紧缺、原油涨价的情况下，他们又将电池工艺用在汽车制造上自创了混合动力，这种混合动力的潜力非常大。所以，技术创新并不见得就是全自动化越高。中国资源最主要是人的优势，人的能动性可创造新的生产工艺。

　　战略管理中，最看重的是企业的智力结构。面对挑战，管理者有责任使企业的生产效率最大化。中国企业现在面对一些重大的问题，最明显的是劳资关系。2008年开始实行的劳动合同法，使得企业和员工的关系变得更加复杂。反垄断法的实施给一些企业带来很大的挑战。在这种复杂的情况下，能够把握机会的企业就是胜出者。比如通过自主创新，降低成本的企业。

　　在“十一五”或更长的时间内，我国将建成技术创新型国家。创新是需要成本的。因此，企业在创新的过程中要学会站在巨人的肩膀上，懂得吸收他人的经验。开发前沿技术固然是好的，但却需要一定的成本和时间，而吸收一些相对成熟的技术为我所用，这是成本比较低的运作。《蓝海战略》中曾讲到这样一个案例，很多人都在开发海滩，如果找一块没被开发的海滩自己去开发需要很大成本，比较巧妙的方法是，自己不去开发，等他人开发好了自己再跟进，这是后发制人。如果能够先发制人更好，企业研究出一项新技术，但一定要保证这项技术别人不能模仿。在引进先进技术或生产线时要注意，一定要寻求适合企业发展的阶段和环境。现在部分企业认为从发达国家引进的新技术、新生产线都是好的。其实不然，因为美国、德国、日本等一些发达国家的劳动力成本很高，这些国家的技术或生产线以劳动力替代性技术为主，而我国的资金成本很高，但劳动力相对便宜，如果花大量资金将劳动力替代品技术引进来，企业是无法参与国际竞争的。对于中国的企业来说，非常重要的就是怎样把中国的比较优势变成企业的竞争优势。我们的比较优势是有一大批愿意努力付出的人。换句话说就是劳动力成本非常有优势，中国企业要有能力把中国的比较优势变成企业的竞争优势。

　　战略研究要根据这些企业外部环境、自身特点来进行。我们会沿着两个方向研究，多元化发展和国际化发展方向。在这种特定的环境下，企业不能盲目引进先进技术，而要根据特点进行创新。中国企业寻求地域上的发展，走出中国的国界，这就是所谓的国际化扩张。联想实现了国际化的跨越，这个事件给我们一些思考。国际化使每一个企业都变得非常渺小，一个企业要在海外扩张收购，占尽了天时，但是失了地利。因为海外扩张，关键问题在于企业家是否能够管理经营一个跨文化、跨地域，有着不同的历史、不同经营模式的跨国公司。战略管理要解决的问题是，帮助企业依靠核心竞争力克服失去地利的现实，同时能够重整人和资本。

　　战略管理最核心的内容是对于外部环境、宏观环境的分析，确定企业未来5年或10年的发展趋势和目标。由于人们的收入水平在不断提高，中国劳动力的成本也逐步上升，这对中国企业是一个很大的挑战。企业战略管理要考虑企业的远景。企业想做到什么样子？如果想做国内最大或国际先进企业应该怎么发展？是把原有产业做大做强或进行多元化发展还是进行海外扩张？这些战略目标确定好，企业可以围绕目标一步步发展。比如，我国加工出口企业的产业链比较薄，利润比较低。假设一个产品的出口价格是1元钱，而到美国的货架上却是4元钱，其中的3元钱都被中间的流通环节、物流企业赚走了。企业怎样把物流做好、把品牌做好，增加利润空间，这就是企业战略管理要分析去做的。战略管理要求高层管理人员要用战略角度、战略眼光看清企业的长远发展目标。有了战略管理以后，其他方面的管理问题都会迎刃而解。例如，企业战略规划是做国际性的企业，这样的企业需要什么样的人才，资金、技术从哪里来？需要什么样的销售队伍、销售网络？进行战略分析后，这些问题的答案自然清晰明了了。

　　制定企业的战略规划，首先要明了的是规划目标，围绕目标进行详细分析。企业能否保持持续成长性、能否寻找到新的价值增长点，战略管理是关键。而所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段是确定目标，第二阶段是制定规划，第三阶段是实施规划。企业战略规划的周期分为短、中、长，一般都为3至5年，3至5年后回头再检验。确定战略目标第一步是对企业的现状进行分析，分析企业的优势、劣势、竞争对手，基于分析的结果做出判断，确定变革的目标，写成正式的文件。

　　企业多元化：寻求新的利润增长点

　　企业如何做大做强、保持持续快速健康发展？这是发展战略问题。企业发展可以走两条路，一是企业走多元化发展道路，在新的市场中寻求新的利润增长点；二是企业走国际化发展道路，进行海外扩张，在新的地域空间中寻求发展。联想集团是中国在世界财富500强中唯一一个非国有的企业。当企业在原行业市场占有率比较高，很难再有大的突破时，联想开始走多元化的道路。除了做电脑生产之外，联想还涉足打印机、手机、房地产等行业。到现在为止，联想的其他产业都不太成功。后来，联想就坚持做计算机、个人电脑市场，并开拓国际市场，走国际化道路，最终获得了成功。

　　多元化对企业有很大的诱惑力，特别是像房地产等行业，可以让企业利润快速增长。从经济学和管理学角度分析，每一个行业的发展都有一个周期，投资多个行业可以减少行业风险，增加企业发展的稳定性。多元化发展还有内部融资体系等多方面好处。如房地产业，房地产业开始不断投资，最后销售的时候就会有很多资金回笼。但如果单纯的房地产公司单独开发房地产，没有足够的资金时就要去银行贷款。在宏观调控的情况下，银行贷款很难取得，这就影响了单纯的房地产业的开发。如果企业有另外一个产业的现金流与房地产业的现金流相匹配，利用闲置的现金进行房地产开发，这样就有一定的互补性，可以增加企业利润率。有些大的零售企业，如国美，在电器销售方面很有优势，但其实它并不只做电器销售，企业很大的利润不在电器销售上，而在房地产业的盈利上。因为国美销售电器，厂家给他一个付款周期，国美将电器销售后，就有一个占款时间。现在很多企业都没有这个现金流，而国美就有现金流，它可以拿着这部分现金流去收购一些遇到困难的、资金周转不灵的房地产企业，增加盈利。

　　企业进行多元化发展可以有效利用资源，提升盈利能力。企业在决定是否进行多元化发展之前，要确定企业所跨的行业是否具有互补性，进行多元化发展是否比单一化发展的效益更好。例如银行从事保险业就有优势，银行对客户的存款等情况都比较了解，可以有针对性地销售保险产品，这样有利于降低成本。拿人寿保险业务举例，客户买一份人寿保险，每半年或一年要交一次保费，客户出了意外，保险公司进行赔付。保险公司签订保险业务时，特别注意减少赔付率。多元化发展是保证保险公司盈利的一个重要手段。保险业主要依靠利差、费差、死差“三差”来盈利。利差是保险公司把客户投保的钱集中起来进行投资，回报率比较高。保险公司盈利最重要的要靠“死差”。中国人均预期寿命为71岁，把保单卖给寿命比预期人均寿命要长的人，这样赔付期会比较长，占用客户投保资金的时间也较长。保险公司不可能知道谁的寿命会长，但是银行可能知道。因为现在大部分人都使用信用卡，银行通过分析客户的数据能得到相关信息。比如，客户总是去健身俱乐部，不去医院看病，银行就通过客户的消费行为来进行分析，推断客户的健康情况。这样，银行办保险公司就比单独的保险公司利润高，特别在竞争激烈的情况下，这也是企业多元化的好处。

　　企业多元化发展也存在很多问题。一是多元化企业不利于上市。比如说一个多元化企业有两部分业务，纺织和水产，单独计算价值，每个公司值100亿元，但成立一个集团公司，也只从事这两块业务，价值却只有150亿元。多元化企业的盈利模式不太透明，降低投资者的信任度。比亚迪公司刚开始生产电池，主要靠人力取代机器，降低生产成本，盈利模式很清楚，上市后得到了很多投资者的支持。得到融资后，比亚迪公司宣布收购了一个汽车厂，要做汽车，投资者因为摸不清公司的盈利模式了，纷纷把股票卖掉，消息公布的当天，比亚迪股票价格下跌很多。去年，比亚迪公司为增加盈利模式的透明度，提高投资者的信任度，把电池和汽车两项业务拆开，比亚迪电子公司单独上市，专做电池及相关市场，而比亚迪汽车公司则专做汽车市场。

　　企业单一化发展更好还是多元化发展更好呢？意见并不一致。我认为适度的相关多元化较好，适度的相关多元化可以使企业价值上升，两个业务板块之间有一定的内在联系，这些内在联系可能带来现金流、管理能力、信息和客户共享等方面的优势，确实能为企业带来好处。举例来说，通用汽车的销售模式在国外、国内都是一样。客户没有足够的钱，但却可以先把汽车开走，通用汽车的金融服务会替客户安排好汽车贷款，之后客户按期还贷款就可以了。这样的销售模式提高了产品的销售量，同时节省了大量的营销成本。其实，通用汽车的大部分利润不是来自汽车的生产和销售，而是来自通用金融，这就是多元化内在联系所具有的优势。

　　企业进行多元化发展对企业组织、架构的要求也是相对复杂的。因为多元化企业一般都有多个事业部，事业部也存在着管理问题，而集团公司的事业部的协调能力往往都相对有限，集团公司要学会控制、利用各事业部之间的互补优势。例如，松下集团有多个事业部，各事业部都有自己的合作企业，但是很多都是重复的。企业多元化发展对企业管理层的挑战是很大的，不是一味的简单的排斥或简单的接受，具体情况要具体分析。

　　企业国际化：拓展新的市场

　　近年来，中国企业走出去的势头很猛，这就是一个国际化的过程。去年，中国在海外投资大约是170亿美元，引进外资约为700亿美元。根据预算，今年到目前为止，中国在海外投资大概已超过400亿美元了。国家非常鼓励有条件的企业走出去，特别是一些特定的行业，如在海外收购农地建农场，进行农产品加工等。以威海为例子，渔业是威海的强势产业，如果在海外有合适的发展机会，企业应该走出去拓展海外市场。

　　拓展海外市场，有一个误区，很多企业认为国内竞争太激烈，所以要走到国外寻求突破。这种想法是错误的，市场竞争激烈时恰恰应该留在国内，这证明国内市场还相对分散，需要整合。这时，有竞争力的企业正好应该利用机会整合国内市场。如啤酒行业，高峰时期，中国有1000多家啤酒厂，几乎每个县或市都有啤酒厂。但经过这几年，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒等企业的整合，现在大概只有300多家啤酒厂了。企业应该在什么情况下走出去呢？企业在国内已经有相当的竞争力，国内市场相对饱和，企业可以进行海外扩张，到国外投资取得新技术、新资源和新市场。

　　进行海外扩张，需要收购、并购企业时，一定要事先想好，收购或并购来的企业，在你的管理下，能否有更好的成长空间，能否为股东、员工带来更大的利益。举例来说，沈阳一家机床企业，在德国并购了一家专门生产巨型机床的企业，这种巨型机床正好是国内所缺少的，很快在国内占领了市场，而沈阳机床也在德国设有其他型号机床的展示厅，拓宽了德国市场。这是个成功的例子。海外扩张的模式有四种，一是海尔模式，建立海外独资企业和品牌；二是联想模式，收购、并购海外业务；三是TCL模式，建立跨国合资企业；四是在国外取得资源，如中石油要收购一些资源。一定意义上讲，我国的企业整体竞争力还有待于提升，企业竞争优势离开中国后，很难在国际立足，这需要练好内功。

　　经济全球化已是当前国际社会发展的一个主题，与经济全球化相伴的是技术全球化和创新的全球化。在引进国际先进技术的基础上进行自主研发生产，对中国企业走向全球化的创新之路意义重大。自主品牌的发展是一个渐进过程，在这一过程中，国内市场是企业的根基所在，国际市场则是市场的延伸。国际化是一条充满荆棘的道路，外国人不是救世主，因此企业要做好充分心理准备和实力准备，提高自身研发水平和产品质量，确立品牌理念，将自身打造为真正的品牌。同时，通过并购等方式逐步详细了解国际市场，为日渐激烈的国际竞争打下坚实基础。

　　很多企业都把国际化作为其发展战略的重要内容，但目前真正做得好的并不多。国际化要求企业具备真正的国际竞争力，对国际市场规则和买方市场与文化的了解，是企业寻求国际化之路的基本条件。国际化还要求企业在人才储备方面做足功课。如何建立一种良性的人才培养机制，保证国际化人才的培养，建立有竞争力的国际化经营团队，是国际化进程中企业急需解决的问题。另外，实现掌握资源与支配资源能力的匹配，也是企业实现国际化所必须面临的挑战。它要求企业对自身能力要有透彻的了解，明确自身国际化战略，把握好行动方向和节奏。